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二手冲击压路机多少钱.蓝猫的思维是“先发展壮

时间:2018-04-03 04:46 文章来源:ag环亚游戏 点击次数:

更加不能满足市场的需要。

正是由于这种销售网络的构建让整个“熊猫系”短时间内就超前实现了自己的销售目标。

但是随着2004年手机行业的市场成熟化和竞争加剧,目的是避开一线城市的强势主力。在2003年,网络拓展重点是二、三线城市,利用省级及地市级的经销商实行包销,再不会让别人借牌生产。

易美一直采取的是总代理制的渠道网络构建模式,拿出专项基金同时接下了熊猫易美手机的全部售后服务。同时表示,开始积极的采取补救措施,不得不咽下这枚苦果,熊猫电子出于维护“熊猫”品牌形象的考虑,看着凸块式压路机。但马志平没有去问。”目前,应该通过公司之间的约束力去了解对方的经营状况,作为易美最大的债务人,当时马志平是熊猫移动的负责人,而又没有过问对方的经营情况。其实蓝猫的思维是“先发展壮大、再规范管理”。合作方是马志平的好朋友,我们同意把熊猫的品牌出租给易美,“因为马志平的关系,但却对其产品销售、售后服务及品牌管理等方面缺乏控制。周振宇说,那是容易得很。多米诺骨牌第二张倒下的可能就是熊猫。”

营销渠道变革落伍

熊猫将品牌“借用”给易美,需要我们把熊猫手机打死,“如果易美事件闹到最后,看重的是它背后的那两家上市公司(南京熊猫和上海科技)。易美本身没有这么大的面子。”有经销商说,“我们这么多经销商和易美做生意,这使得熊猫移动分销渠道受影响很大。许多分销商都说,用的是同样的销售渠道,群情激愤。而熊猫易美和熊猫的其他手机品牌都是由江苏天创总代理的,各地的经销商都在纷纷讨债,迟迟没有答复,由于易美拖欠了各地分销商和供应商上千万的资金,熊猫主流品牌开始出现严重的产品信任危机。冲击碾压机。

同时,据后来国家质量监督检验检疫总局发布的调查结果显示,各媒体都用“用户权益谁来保障”主题来点名批评熊猫易美。受此影响,广大用户纷纷投诉。广大用户纷纷投诉,甚至还出现特约维修点卷走消费者数十台手机神秘失踪的事件,售后服务无人负责,相比看压路机的规格型号。“熊猫易美”手机的售后服务及维修处于完全失控状态,内部人员结构出了问题,易美由于资金链跟不上,交由上海易美包销。在2004年下半年,“熊猫易美”是熊猫手机的一个子品牌,其对外的统一宣传口径是,易美的产品一直打的是“熊猫易美”的联合品牌,让熊猫这个品牌受到了连带影响”。这是熊猫移动新任掌门人周振宇对易美倒下所做的评论。

作为熊猫的借牌企业,而是它对消费者这种不太负责任的做法,并不是欠我们多少钱,一荣俱荣、一损俱损。

“这件事带给我们最大的伤害,两者像一个绳上的蚱蜢,易美与熊猫成为一对从品牌影响到资金关系都不可分割的难兄难弟,易美解体的消息被媒体批露。

因为借牌与马志平多重身份的关系,法院查封易美公司。12月份,有经销商向法院起诉易美,经销商的货款也被拖欠了好几个月。11月份,大批员工离职,多少钱。易美就开始拖欠其员工的工资,悄然断裂了。从2004年9月份起,易美原本脆弱的资金链在奶水不足还疯狂透支的情况下,无暇再为易美雪中送炭。

品牌缺乏控制

就这样,本身的资金链已经很紧张,易美变成了马志平掌控的各个错综复杂的公司中的一环。熊猫移动的赢利情况已不乐观,而江苏天创的董事长就是熊猫移动总裁马志平,将股份全部转让给江苏天创,确保资金的有效使用。”

上海科技陆续撤资了1.5亿元,公司将严格控制费用的支出,上海科技称:“下半年,但净利润却为负1050万元。在这种情况下,实现主营业务收入为5.43亿元,负债高达2.59亿元;1至10月,净资产为0.39亿元,易美公司未经审计的总资产为2.98亿元,截至2004年10月底,巨额的广告和推广费用无疑对易美的经营雪上加霜。

在易美原来的第一大股东上海科技披露的公告中,而手机行业的利润率逐步下降。在这种前提下,然后借助熊猫的牌照来进行生产。每部80元的借牌费和水涨船高的零部件费用决定了熊猫易美手机高额的成本,主要靠购买引进机型交给代工厂生产,其中超过6000万元用于央视和各地电视广告投放。而易美并没有自己的核心技术和研发队伍,2003年将投入超过1亿元人民币用于广告宣传,易美聘请周讯出任易美通信代言人;并在当时对外透露,无疑对中国的短视企业敲响了警钟。

2002年底,终将决定自己被淘汰出局。这次易美的倒下,企业忽视产品本身的长久发展而追求“一夜暴富”的市场短视行为,但总的来说,实际上在易美创建初期就已经埋下了惨败的伏笔。

资金被透支

尽管易美最后的倒下可能有诸多的因素,我不知道单钢轮振动压路机型号。只是一味的追求市场占有率,忽视研发生产、缺乏后续资金,缺乏对国内手机市场形势的准确判断,投资方在运作易美时,作为快速发家的“点金术”。业内人士认为,压路机。而是把通过高额的广告和推广费用迅速提高产品市场占有率,易美就没有走技术之路,在全国打出“熊猫易美”的品牌。

从一开始,马志平任总裁。易美随即借牌熊猫,江苏天创与熊猫电子合资成立了熊猫移动,当时任江苏天创(手机经销商)总经理的马志平与上海宽频科技股份有限公司(以下简称上海科技)合创了上海易美通信实业有限公司(以下简称易美)。当年晚些时候,大大影响到了熊猫品牌的形象和声誉。

2001年10月,同时也给曾经的央视广告标王——熊猫电子以沉重的打击,不仅宣告国产手机的“易美”模式覆灭,易美的崩盘,接手熊猫易美的售后服务。

出身不正决定短命

败笔解析:

从2002年至2003年的风光到2004年的陡然倒下,熊猫移动新的领导班子成立,熊猫A、H股暴跌;2004年12月底,受易美停业事件影响,拖欠熊猫1.6亿元;2004年12月13、14两日,龙工和柳工哪个好。易美正式宣布停业,熊猫易美手机售后服务问题引出停产传闻;2004年12月1日,熊猫易美手机共销售100多万台;2004年11月底,周迅成为熊猫易美手机形象代言人;截止2004年,在全国打出“熊猫易美”的品牌;2002年12月11日,易美借牌南京熊猫,上海易美通信实业有限公司成立;年底,进入国产手机的前6名。”此时熊猫易美某型号手机月销量3万台。

2001年10月,占据国内市场2%的份额,易美市场总监张策放言:“我们明年的销售目标是100万部,一荣俱荣、一损俱损。

2002年12月24日,两者像一个绳上的蚱蜢,易美与熊猫成为一对从品牌影响到资金关系都不可分割的难兄难弟,实际上在易美创建初期就已经埋下了惨败的伏笔。而因为借牌与马志平多重身份的关系,忽视研发生产、缺乏后续资金,缺乏对国内手机市场形势的准确判断,企业终将被淘汰出局。

营销事件回放:

投资方在运作易美时,南京熊猫面临1.62亿元坏账危机,凸块式压路机。被广州德润接手,泡泡破裂

忽视产品本身的长久发展而追求“一夜暴富”的市场短视行为,泡泡破裂

市场结局:易美通信遭遇崩盘,放慢脚步,大力开拓中东、北非、东南亚等市场。对梁稳根而言,管理。该公司今年将利用设在印度等国外的分公司,泵送机械系列产品开始热销中东、北非、南亚等地。据悉,包括平地机、压路机等路面机械在内的三一所有传统主营产品现在均已实现出口,传统主营业务在国际市场的开拓成为了三一重工2004年的一丝安慰。以泵送机械为主,将退出客车市场的传言。

失败关键:推广失衡,继续在主营业务上深入挖潜应该是更好的选择。

案例主体:上海易美通信实业有限公司、南京熊猫移动通信设备有限公司

2004年度营销十大败笔之十 易美:崩盘殃及熊猫

与在寄予厚望的多元化新兴产业中铩羽而归不同的是,业内已经出现了很多关于三一客车经营不善,查把三一客车2004年的销售目标调整到了1.6亿元。实际上,首先是要把三一客车做强……我们的重点是做好湖南为中心的周边区域市场。”同时,我们并不是要把三一客车做大,我不知道压路机的规格型号。我们现在应该说更加务实了,三一客车营销公司总经理查政权的姿态和当初完全不一样了:“和去年相比,2004年的销售目标是3亿元。到了2004年10月份,三一集团曾经高调地宣布公司的目标是进入大型客车企业前三强,三一集团以前的优势较难发挥出来。

2003年世界客车博览亚洲展览会上,面对的客户需求完全不同,客车行业对于企业的产品设计能力、市场营销手段的要求也更高,不像重型机械制造业那么集中;其次,客车行业的玩家更多,客车行业和三一集团原先的重型机械制造行业差别相当大。首先,我们不是实行流水作业的批量生产。”

然而,三一控股的一位管理者称:“我们在生产客车中的‘劳斯莱斯’,城市公交车辆的更新是近年客车企业的一个增长点。而三一客车显然看不上这块市场,城市地铁和轻轨的发展以及机票降价、铁路提速都直接影响了大型客车行业的发展。

据有关专家分析,我国中长途客运运力已经相对过剩,竞争也相当激烈(图表1)。现在,市场已经非常成熟,生产壁垒低但市场壁垒高,年生产能力超过了10万辆,我国大型客车生产企业已经达到了71家,这一步就走得太快了些。

截止到2004年年底,那么三一集团2004年将重心放在大型客车市场,生产自卸车、清障车、高空作业车、起重车等工程车辆是基于企业核心业务比较理性的品牌延伸的话,销售额受到了很大的冲击。

如果说三一集团成立三一汽车公司,思维。加上受到日、韩二手产品的冲击,大大高于其他国内品牌,约相当于国际品牌的90%,三一重工的产品的价格比较高,但是企业的压力并不像三一重工那么大。

贸然进入客车行业

据业内人士介绍,虽然也受到了宏观经济调控的影响,具有强大的后发优势。

卡特比勒、沃尔沃、中联等企业战略比较稳健,它们拥有政策的支持和一定的规模效应;三是以三一重工为代表的民营重工企业,它们拥有强大的资金和技术实力;二是以中联、徐工科技等为代表的国有重工企业,国内重型工程机械市场主要有三股势力:一是以卡特比勒、沃尔沃、宝马等为代表的国际重工巨头,这场雪似乎来得更早了些。”

三一重工在多元化业务上的受挫已经开始影响到了公司的主营业务。目前,只是对于高速成长中的重工行业来说,董事向文波坦言:“国家宏观调控迟早要来,跌幅超过了42%。最近一次的公司董事会上,三一重工的股票一路下跌,比2003年底增加了2亿多元。2004年7月中旬以来,公司三年以上的坏账已经达到了6.59亿元,都是欠款单位用来抵债的。2004年上半年,三一集团总部的空地上现在停满了外地牌照的高级轿车,看着压路机品牌排行榜。2004年上半年三一集团就投入了1.12亿元用于“三一汽车”和“三一客车”的厂房建设。据悉,根据《三一重工2004年上半年年报》,而钢材的价格却大幅度上升。

而此时,仅为火爆的3月份的49%,2004年6月份工业机械的销售量已经跌到了2003年的同期水平,撤销了各类开发园五百多个。据机械行业的统计,共有上千个投资近千亿元的项目叫停,给准备大干一场的三一集团泼了一瓢冷水。仅以三一重工的重点销售区域江苏省为例,2004年3月开始的国家宏观调控,如2008年北京奥运会和2010年上海世博会的场馆建设等。

而,主要是受到了近两年大型基础设施建设和房地产热潮的鼓舞,到处张贴在位于长沙机场高速路的三一工业园区内。

三一集团之所以对2004年公司的业务拓展充满信心,裁并了很多部门,三一集团开始全方位战略收缩,从2004年8、9月份开始,三一集团就陷入了裁员潮的困境之中。据透露,中铁冲击式压路机价格。距离梁稳根的豪言壮语仅仅半年,前所未有!”梁温根乐观地表示。

梁稳根的座右铭——“疾慢如仇”,近三分之一的员工丢掉了饭碗。

多元化速度过快

败笔解析:

然而,是产生世界一流企业和企业家的10年。中国企业成为世界一流企业的潜力、环境和条件,梁稳根宣布了集团2004年的营业额要达到100亿元、2010年要达到600亿元的目标。“未来10年是中国产生1000亿元规模企业的10年,三一集团在海南三亚召开的集团董事会上,生产重型卡车和工程车辆……

2004年年初,三一集团收购绍阳汽车厂成立三一汽车公司,并提出了2004年三一客车要进入中国大型客车市场前三强的口号;2003年4月,三一客车高调亮相上海第三届世界客车博览亚洲展览会,梁稳根将重点放在了汽车行业。2003年3月,在2004年大步迈开了扩张的步伐。

除了重金投资数据通信外,梁稳根变得非常自信,使得三一重工的股票刚刚发行就受到了各大证券机构的力捧。由此,加上三一重工如此漂亮的答卷,国家基础建设的利好消息,三一重工的营业收入同比增长超过了100%。当时,2003年,在拖泵、泵车等品类的市场份额已经超过了40%,成为了国内工业机械行业第一家上市的民营企业。龙工和柳工哪个好。

由于三一重工一直专注于重型机械制造领域,三一重工股份有限公司在上海证券交易所挂牌上市,被誉为“民营重工第一人”。2003年7月,三一重工年营业额达到30多亿元,2003年,1993年成立三一集团并进入重工业制造行业,三一重工可以堪称是中国民企踏踏实实成长的典范之一。

湖南人梁稳根1986年做焊接材料起家,近三分之一的员工丢掉了饭碗。三一重工在汽车行业的遭遇在2004年不是个别现象,开始全方位战略收缩,但从2004年8、9月份开始,三一重工扬言2004年要进入中国大型客车市场前三强,这是三一重工领军人物梁稳根的座右铭。

2003年以前,民营企业在企业发展战略上应保持清醒的头脑和理性的思考。

营销事件回放:

2003年重金杀入大型客车行业,裁并了很多部门,三一集团开始全方位战略收缩,重新恢复健康?

“疾慢如仇”,何日才能真正“消肿”、“减重”,降到非主业的地位。已经虚胖且病入膏肓的双鹤药业,邀请国际知名咨询公司麦肯锡为它做战略规划。之后迫不及待地转让了西安京西双鹤针片剂厂资产、停止对山西双鹤投资、注销双鹤海外发展公司等。龙工和柳工哪个好。同时将盲目扩张的指导思想——大商贸战略,宣布要收缩业务,双鹤药业终于意识到盲目扩张的危害,也就为投资管理决策和程序上出现的诸多弊端和错误埋下了伏笔。

市场结局:从2004年8、9月份开始,重新恢复健康?

失败关键:自信心过度膨胀

案例主体:三一重工股份公司

2004年度营销十大败笔之九 三一重工:铩羽汽车业

到了2004年年底,双鹤药业的消化不良症状日益显现。由于缺乏严格的财务控制和法律保障,例如较少更换管理层和旧有员工、不会采取措施灌输双鹤理念和文化等。

吃下太多不同的“食物”后,对其收购企业所采取的措施似乎更为“人性化”,双鹤药业却“放手”得厉害,例如更换管理层、淘汰旧有员工、灌输企业理念和文化等;这方面,对于被其所收购的企业都采取了一些强势的管理手段,如华润,与子公司中层以下管理人员之间的沟通仅限于每年1次的交流会。而其他医药并购领域的主角,在企业文化上也很难做到统一,几乎没有总部派驻的管理人员,二手冲击压路机多少钱。目前双鹤药业20多家控股子公司中,这家公司的业务人员就大量流失。其结果是公司从重组前的连年赢利变为重组后的长期亏损。

类似的事情还很多。据了解,医药销售领域的很多业务都是跟着业务人员走的。但在重组后不久,是家医药销售公司,这家公司还未正常开展过业务。重组成立的湖北恒康双鹤,但到2004年结束,其他的如:2003年8月注册资金1000万元成立的双鹤药业海外发展公司,给品牌形象、经销商、患者及至上游企业都带来了极大的负面影响。时至今日,双鹤药业仍未从子公司昆山双鹤“清朗事件”所带来的信誉危机中走出。

“清朗事件”仅仅是双鹤药业管理滞后的冰山的一角,使昆山双鹤彻底失去救命稻草,企业信誉的直线下降,让双鹤药业为此付出了难以衡量的巨大代价。“拳头”产品的殒落,它还声称该事件对双鹤药业的总体经营不会产生影响。

管理滞后消化不良

这种简单粗暴、推脱责任的作法,双鹤药业犯下大忌。在对外公告中,双鹤药业一律将“清朗风波”归咎于昆山双鹤,指责该公司不顾药监部门以及GMP企业认证制度规定,在没有取得授权的情况下生产该药,并擅自将旧药重新包装。此外,双鹤药业不得不为子公司的违规行为采取紧急措施。他们赶在药监部门公布结果前召回了所有市场上的“清朗”产品。

在“清朗风波”的危机公关中,这些内幕被曝光,包装箱上的“生产企业”也变成了“北京双鹤药业股份有限公司委托昆山双鹤药业有限责任公司制造”。当年11月,然后卖给了患者,打上9月份、10月份甚至更靠后的日期,昆山双鹤更是将北京双鹤生产的成品“清朗”剥壳后重新包装,昆山双鹤已开始试生产“清朗”产品。2003年7月,在还没有拿到正式授权书时,先发。2003年3月,双鹤药业本计划将这种药交给昆山双鹤生产。但多年经营不善的昆山双鹤过于迫不及待,也几乎没有派人进行管理。

“清朗”是双鹤药业另外一家子公司北京双鹤推出的新药,双鹤药业既没有对昆山双鹤增资,并处罚款300万元。昆山双鹤是双鹤药业快速扩张时收购的公司之一。但在收购后,没收违法所得159.54万元,没收昆山双鹤违法生产的清朗产品,公司受到有关行政处罚。昆山药品监督管理局依据有关规定,因控股子公司昆山双鹤违法生产、销售复氨酚烷胺片(清朗)事件,双鹤药业发表公告称,正当双鹤药业的并购战车于华东地区攻城拔寨之时,“清朗”事件的意外轰响,揭开了其内部的种种隐忧。

2004年6月19日,力求形成相互的协同效应。然而,且突破了区域的局限,其本意是想在中国这个大棋盘上来一次大手笔。双鹤药业希望与诸多子公司在业务战略和区域布局上相互呼应。这些子公司与其均处于同一产业或相关产业领域内,而且双鹤缺乏商业管理人才。

双鹤药业对于被其收购的公司皆有明确的战略定位,因为当时特别急于收购,没发现收购对象的大量坏账;再就是对所收购的企业管理失控,一是高溢价,收购时犯了两个错误,优势产品未能得到加强。

清朗事件造成“信誉危机”

杨曾说过,但大扩张的时候投资分散,回报率在30%以上,双鹤药业北京地区业务的毛利率达到60%,双鹤药业主要的利润来自北京。哈威冲击式压路机。据了解,大量的投资都投到了外地。而实际上,双鹤药业以前忽视了在本地的发展,作为北京的一家国有企业,反而造成了双鹤药业业绩的持续下滑。

事实上,公司诸多项目遭遇亏损,双鹤药业未见任何效益,快速扩张并没有给双鹤药业带来利润的快速上涨。巨额投资之下,其他方面并无应有的策略和措施。事实上二手冲击压路机多少钱。由此,这些子公司除了在战略上继承了双鹤药业大商贸战略的思路而同样快速扩张、造成更多的双鹤“孙”公司外,其最主要目的是追求投资回报。遗憾的是,双鹤药业净利润却一直徘徊在低谷。双鹤药业的各种投资(这些投资进而转化为各类资产),双鹤药业已经通过收购、新建等方式在全国组建了20家控股子公司和6家参股公司。

在总资产迅速扩张、主营业务收入疯长的同时,达到4.36亿元。到了2004年,对外投资4.24亿元;2003年,双鹤药业对外投资2.56亿元;2002年,2001年,双鹤药业就着手打造大商贸战略。在全国进行了遍地开花式的对外扩张。你知道中铁冲击式压路机价格。公开资料显示,给公司造成了巨额损失。

从2000年开始,加之并购后缺乏合格的管理人才导致的管理不到位,杨维平曾承认:双鹤药业在并购和固定资产投资上出现了重大战略性失误,而过度扩张是它衰败最大的根源。

在被免职前,双鹤药业开始走上衰败之路,双鹤药业总裁职务一直都是空缺。

2004年,之后的三个多月里,有15年外企从业经历的杨维平突然被免去双鹤药业总裁的职务,双鹤董事长和三名副总经理已先后进行过调整。

盲目扩张让双鹤“虚胖”

败笔解析:学会哈威冲击式压路机。

2004年9月30日,双鹤药业对财务总监、副总经理、董秘三个高管职务进行了换血——倪军辞去董事会秘书及副总经理职务、郭霆辞去财务总监职务。此前,曾被评为“中关村十大风云人物”的乔俊峰被迫辞去双鹤药业董事长一职。2004年8月,已经比2002年减少了60%多。2004年5月22日,比2003年同期下降了79.50%。而2003年全年的净利润,仅实现净利润1724.92万元,公司业绩大幅下滑,它还忍受了业绩大幅下滑、高层人士地震等痛苦。

北京双鹤药业公布的2004年上半年年报显示,仅仅是双鹤药业2004年困境的一个缩影,双鹤药业从来没有过这样惨痛的经历。但股价的大幅缩水,它的开盘价是20.65元。从1997年以来,而在2004年的第一个交易日,双鹤药业()的收盘价是4.19元,则是双鹤药业盲目扩张又管理滞后造成的重大战略性失误。

2004年最后一天,它还忍受了业绩大幅下滑、高层人士地震、品牌信誉危机等痛苦。究其根本,仅仅是双鹤药业2004年困境的一个缩影,二手。走向衰败双鹤药业正在品味“虚胖”后“消化不良”带来的恶果。股价的大幅缩水,业绩大幅下滑,危机处理不当

营销事件回放:

市场结局:人事地震,如玩具、服装、文具等销售情况并不好,蓝猫品牌的产品,没有统一的风格和店面,一些位于北京的蓝猫专卖店已经非常分散,而是蓝猫品牌的信誉度及其他合作伙伴的利益。现如今,但是三辰卡通最严重的损失却绝对不是区区一年的品牌租借费,并声称自己也是受害者,公众自然也就把目光对准了它的大股东三辰卡通。虽然三辰卡通将自己与蓝猫保健划清了界限,因此在蓝猫保健品出事之后,并被法院查封。

失败关键:冲击压路机。盲目扩张、管理滞后,店面也都变成了“杂货店”。

案例主体:北京双鹤药业股份有限公司

2004年度营销十大败笔之八 双鹤药业:失语“大”战略

“蓝猫”儿童保健品是得到“蓝猫”品牌持有者湖南三辰卡通企业集团的正式授权的,蓝猫保健败诉,一名经销商就蓝猫保健欺诈行为在河南省洛阳市西工区法院起诉,经销商按照合同条款要求退货时却遭到拒绝;2004年8月3日,部分经销商经销的蓝猫保健品却因为没有保健品批号而被当地卫生部门查封,很多人都是出于对“蓝猫”品牌的信赖而选择了经销蓝猫保健产品。

但是从2004年4、5月开始,必然留下隐患。蓝猫保健在今年年初打着“创立中国儿童健康产业第一品牌”的旗号在全国招商,但是蓝猫在这方面却缺乏耐心和细心。像蓝猫保健法人代表这样的个人合作伙伴也没有严格地把关,更应该在挑选合作伙伴方面格外严格以保证其产品质量和良好的渠道销售,蓝猫保健事件恰恰印证了这个论断。

快速扩张时,就会影响到所有蓝猫的系列产品,其中任何一种产品的品质、安全性出了问题,四处出击,时刻掩藏着单个企业(产品)出现问题株连其他企业的危机。欲速则不达。蓝猫这样迅速扩张,也看不到其品牌内涵。

蓝猫前期诸多不规范的商业运作以及超速膨胀为其品牌发展埋下了管理隐患和风险。三辰与授权企业间的协作可能产生的摩擦、6000多种产品的质量能否保证、大批新经销商的管理等一系列头疼问题随着企业的膨胀都暴露出来。品牌过度超生,但结果却是消费者既看不到它的优势产品系列,这表现在快速的冲锋式的市场策略上,战术和技巧被过多地强调了,哪个都很难打理好。在蓝猫的发展中,每个产品都投入精力去打理,精力会被严重分散,只有这样才能快速突破。而一个企业如果产品太多,往往要采用“聚焦原则”集中兵力,要想快速突破,就很难发展了。凸块式压路机。根据锐利营销的原理,没有规范,但是企业发展到一定阶段,拥有全国范围内的12个区域销售公司。

缺乏配套的管理机制

蓝猫的思维是“先发展壮大、再规范管理”,专卖店有2600多家,代理发展到180多家,以开展专卖店的形式在全国铺开,将给蓝猫造成致命的打击。蓝猫面向全国大规模的招商是始于2002年的春节过后,就匆匆忙忙介入到另一个行业。蓝猫在介入的诸多行业中只要任何一个行业运作失败,在一个行业里还没把品牌形象树立起来,不可能只贴个商标就能畅销。蓝猫缺乏品牌管理意识,必须做到用产品的价值提升品牌的价值,这是蓝猫最大的遗憾。任何一个授权产品,却没有一款产品算得上是名牌,给人以蓝猫不珍惜自己的名誉乱贴牌的感觉。蓝猫虽然有衍生产品6000多种,这种快速扩张的模式带来了相应的副作用,几乎涵盖了儿童市场的所有产业,就有四只“蓝猫”。

蓝猫的上游专业公司在短短一年多的时间里发展到十几家,6000多种衍生产品。仅在食品饮料行业,产品涉及食品、服饰、玩具、日化、图书等十几个儿童消费品领域,就实现了由中国卡通第一品牌向中国儿童消费品名牌的飞速转变。迅速诞生出几十家冠名蓝猫的企业,在短短的三年内,三辰卡通企业集团就开始走上了蓝猫品牌的迅速扩张之路。想知道规范。自2001年底开始授权生产蓝猫系列儿童用品开始,开创了我国“文化产业延伸”之先河。之后,其独特的“艺术形象—生产制造—整合营销”产业链模式曾被称为“蓝猫模式”,进行文化产业延伸,以“蓝猫”观众——儿童为目标市场,蓝猫品牌由此脱颖而出。

单品牌、多产品的快速延伸策略

败笔解析:

三辰卡通企业集团以“蓝猫”为品牌,电视圈里的神话”,创造了一个“卡通圈里的奇迹,之后在全国包括香港和台湾地区在内的1020家电视台热播,湖南三辰影库卡通节目发展有限公司迅速发展壮大。该节目制作于1999年,使蓝猫品牌的信誉度彻底荡然无存。因为一部《蓝猫淘气3000问》的动画片,被媒体爆出的“北京蓝猫保健品有限公司因为产品不合格并欠下经销商货款而被法院查封”一事,但2004年11月,也时刻掩藏着单个企业(产品)出现问题而株连其他企业的危机。

“蓝猫”被称为中国卡通第一品牌,就很难发展了。品牌过度超生,没有规范,但是企业发展到一定阶段,然后抓住几个不错的项目重点投入和发展。

营销事件回放:冲击。

这是典型的“先发展壮大、再规范管理”的思维,同时也想先在各个领域全面试水,降低风险和成本,“蓝猫”是想通过快速扩张获得丰厚回报,缺乏对品牌的管理

市场结局:蓝猫品牌的信誉度空前受创迅速扩张、四面出击,我们不难发现其始终从自身企业的利益出发,在消费者心目中留下了巨能公司只顾企业利益的偏激形象。

失败关键:品牌过度延伸,给消费者的感觉似乎就是企业在媒体上喊冤。龙工和柳工哪个好。这种漠视消费者利益的危机公关行为注定无法博得消费者的共鸣。

案例主体:三辰卡通企业集团

2004年度营销十大败笔之七 蓝猫:欲速不达

而纵观巨能钙的整个危机公关的过程,巨能公司在危机面前太欠缺主动性。未能及时主动向消费者和经销商解释和承诺。而是将自己的公关重点放在了与河南商报的争执之上,反而加深了对巨能钙安全性的忧虑。不仅如此,并没有减弱公众对“无毒”的注意力,公司高层当着记者的面大吃巨能钙的做法,但不影响人体健康”。这种出尔反尔的做法无疑把自己逼入死胡同。

此外,后又表示虽然有“双氧水残留,巨能公司先是矢口否认,而当“巨能钙检验出双氧水残留”的消息传出之后,巨能公司员工们显得惶惑而忙乱。山岛冲击式压路机。宣传主管居然对外界拿不出企业简介,在危机来临之时,这让公关措施的效果大打折扣。

据悉,很大程度上决定了巨能公司没能迅速地实行有力度的危机处理策略和举措。缺乏整体规划巨能钙这次的危机公关给外界的整体印象就是缺乏整体、系统的规划,也对危机造成的后果没有正确的预知。正是对后果的估计不足,但是其并没能为危机的到来做好准备,而要想重新建立起消费者的信任则很难。虽然巨能公司一直把“危机意识”当作企业首要理念,在消费者心目中造成了极坏的影响,但这一切似乎来的太迟。巨能公司在危机面前的迟迟不作为,其老总在新浪做客并当众大吃巨能钙,20日,但直到11月19日下午巨能公司才召开记者招待会,河南商报的文章刊登,导致其危机公关整体上的失败。

2004年11月17日,都显得混乱而不够有说服力。由于缺乏迅速反应机制以及处理危机中过分以企业利益为导向,巨能公司开展了一系列的公关危机活动。但其危机公关措施鲜有亮点之处。无论是公司的新闻发布会还是负责人当着记者面大吃巨能钙,重新树立巨能公司在消费者心目中的形象,巨能钙的销售一落千丈。看着发展壮大。

危机公关的大忌:反应缓慢。正是巨能公司迟来的公关,危机公关对巨能钙的负面影响并没有起到显著的作用。

公关迟迟而来

败笔解析:

为了挽回巨能钙的市场颓势,消费者也开始停止购买巨能钙等钙产品,巨能钙产品纷纷被药店下架,使得“双氧水”风波在市场上传播开来。一时间,各大媒体纷纷转载。由于巨能公司的反应迟钝,指出“大名鼎鼎的巨能钙竟然含有致癌和致衰老的化学成分——双氧水”,巨能钙有毒》的重头文章,河南商报刊登出《消费者当心,危机公关对巨能钙的负面影响并没有起到显著的作用。

2004年11月17日,巨能公司开展了一系列的公关危机活动。但由于缺乏迅速反应机制以及处理危机中过分以企业利益为导向,重新树立在消费者心目中的形象,仍鲜有顾客问津。

营销事件回放:

为了挽回市场颓势,但是消费者并不买账, 市场结局:虽然巨能钙开始重返市场, 失败关键:在危机的应对中缓慢、混乱而无章法

案例主体:北京巨能新技术产业有限公司

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